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干货分享 高维资本孙刚的并购新思维:有预见才敢投资

合伙圈2020-11-30 14:17:41

管理学大师德鲁克先生说过,“在动荡的时期,最大的危险不是动荡本身,而是仍然沿用过去的逻辑”。在由平安信托举办的并购重组高峰论坛上,高维资本创始人兼CEO孙刚先生指出,“有预见才敢投资”。

本文为孙刚发表的主题为《在新思维下谈并购》演讲节选。其站在未来的角度看现在,详细探讨了新的商业逻辑、新的商业形态,以及新思维下的并购方向和风险。




新的思维和商业逻辑是什么?


第一个,数据崇拜。回顾一下,农耕时代是对土地的崇拜;第二次工业革命之后,机器和电气引领时代;第三次工业革命是对信息和互联网的崇拜。未来5到10 年会怎样?现在数据积累的速度和计算的速度大大加快,越来越多的设备和感应器相联。不久的将来,一切可以跟踪和测量的都会被收集和跟踪,隐私将让位给炫耀。数据分析结果将越来越多地影响人的决策。


第二个,指数思维。我们桌面上的一张A4纸,如果对折叠30次以后,会不会比喜马拉雅山还高?答案是肯定的。举这个例子是想说明,指数级的变化在发展初期是非常不起眼的、简单的、缓慢的、隐蔽的,有时候是残缺的。但是一旦发展到了一个拐点,就会出现指数级的爆炸式的增长,如果到那时才发现她就晚了。


第三个,人机互助。从2018年开始电脑在很多方面的能力将超越人脑,完全标准化的工作,机器人会比人类做的更出色。随着虚拟现实和增强现实技术的应用发展,人们的生活越来越沉浸于或交织在虚拟世界。随着机器人、物联网、3D打印、无人驾驶等技术的发展,人与机器相互依赖和生存的新无序将不断挑战过去的思维,人类将变成生物和非生物芯片或机器等的结合体。人与机器智能的共生发展对于B端的制造和C端的消费影响巨大。



在人机时代到来之前,个性大爆炸可能对商业范式的影响会多一些。过去我们都觉得平台模式是有优势的,他的变现能力和生态资源都更丰富一些。 另辟蹊径想一想,平台能不能被跨越 (OVER) 呢?当6亿人口都在用智能设备,一个人凭借他的技能、凭借个性化的东西吸引别人的眼球成就自己的发展呢?比如,罗胖老师和Papi酱。投资判断时我们提醒自己,现在看起来很有优势的形态,能否被一些多元的、碎片的、非常个性的人或事给跨越了呢?在云的世界里,控制不了信息,不如尊重自由意志。


波普艺术大师安迪·沃霍尔在1968年说过,”在未来,每个人都可以在世界成名15分钟”。他从人性的角度预言了一个普世现象,也同时暗示了热度持续的短暂性,即大众的注意力会转移得很快,会有人花资源买你的注意力请你去看广告了。时间成了检验价值的标准,那些有思想、顺应个性发展的内容和体验可能会流传的长久一些。



未来商业形态会发生哪些变化?


第一,公司本身越来越像个联盟。举个例子,高维资本除了全职的合伙人和投资人团队以外,还有十多位外部合伙人,他们是非常专业的投资人或成功的企业家。我们之间没有雇佣关系,但是每个星期都定点筛选讨论项目,分享看法和资源。受邀的每个人都是一个节点,在不在公司不重要,外部人贡献和分享到的成绩可能比内部人还要多。除此之外,与其他同行机构或上下游的结盟合作也越来越有必要。


第二,拥有不再重要,使用资源的机会和能力才是核心。科技商业大师凯文凯利说过,分享是大势所趋,无处不在。连接一切就是分享一切。任何能被分享的事物一定会被分享。从硬件软件化,物联网,到剩余物品、资源、金钱、时间和技能的分享和交换。有能力去连接和使用这样的资源比你占有这样的资源更明智。


第三,拆解重构比好大聚合更有效。现在谈并购的时候很多企业就是希望规模更大、流量更多。“分久必合、合久必分”。科技不断突破导致一个不断分解再造的阶段时期。许多事物都可以拆解,然后重组成为更有价值的事物。例如,媒体内容过滤编辑,汽车零部件的分包和组装,一家银行的业务分拆和功能再造,一些资产的筛选后打包销售等等。



并购的方向和主题是什么?



高维的伙伴重点关注新中产的品质生活和智能生活。中国消费人群面临一个问题:有钱了,却不知道怎么活得更好。高维重点关注三个领域的机会。


第一是文化娱乐,这里也包括虚拟现实VR和增强现实AR领域的应用。例如我们投资的VR视频内容提供商热播科技,前不久由华策影视完成领投了新一轮。


第二是金融服务。国家对互联网金融的监管越来越严,我们觉得互联网科技相关的征信、数据安全、财富管理、支付、供应链金融、区块链技术应用等细分还有很大的机会。


第三是智能科技和制造。包括物联网、智能硬件、企业级服务和智能医疗等方面的应用。 



两问题探讨并购的初衷与意图



“人类简史”的作者赫拉利说过,不管是人还是企业,我们在成长,在跟别人融合的时候,最难的还是对自己的认知。好比我们为什么要做这项并购?图什么?这是最大的障碍。另外,并购后的整合,团队的基因是非常关键的, 文化的整合可能是最困难的。


第一问:联想对IBM的收购成功吗?

联想收购IBM的时候是2004年,当时在中国的舆论甚至几年前都认为这是一个了不起的事,中国终于出了一个全球PC业的老大。但当时有多少人问一个问题,IBM为什么要卖?而且特别是惠普那个时候也在找PC行业的收购对象。IBM业务做得差吗?不是的。当时IBM的PC业务还是盈利的,而且是集团的品牌业务,对它的企业级业务也很重要。


为什么要卖呢?这里有一个人很重要,他是IBM前CEO彭明盛,他是董事会邀请来的跨界高管,不懂技术。他那时就预见到了一个问题,未来的硬件应该朝软件化方向发展,而那个认知是为了10年后准备的。当时很多人都不能理解这个认识,即使到今年1月份惠普还讨论过其PC业务该不该卖的问题。IBM前任CEO接受采访时说,惠普目前面临的每一个争议它都很熟悉,但是对当时的IBM,在10年前的认知是,只有放弃我们已有优势的东西,才有可能在新的领域的创新。当时觉的应该是一种软件的东西,不光是我们PC可以连接、手机甚至个其他的智能设备都可以连接进来的。IBM现在的股市值是多少,再看看惠普的股票市值是多少?现在差了7倍多,距离拉开了很多。再看看联想的股票,世界PC行业的第一巨人失去的不仅仅是市值。


用这个例子说明:一个企业或机构为什么要买或者卖这个资产很重要,了解并接受真实的目的很不容易。认知始终是最大的一个障碍。

第二问:GOOGLE收购NEST值吗?

2014年谷歌花了32亿美元收购了一家公司叫NEST,最开始的产品就是一个恒温器,实时检测室内温度和湿度,后来增加了安防核监控的作用。当时的判断是物物相联是必然趋势,智能家居是非常重要的入口,要花大价钱站住。收购了NEST之后不到半年花了5.5亿美元又收购了另外一家公司叫Dropcam。


两个被收购整合到一起的公司都在加州,说着同样的语言,包括人文和技术语言。但是过去一年里,新的NEST很多高管和员工辞职,有的解禁期后把股票都抛售了。谷歌并购NEST之后的文化和习惯冲突日益明显,公司内部的扯皮和埋怨也愈演愈烈,包括新产品上市在内的很多事情搞不定。即使在谷歌的大旗下,团队的整合上也出现了很多问题。高管的个性不和,磨合和帮派问题,加上受到商业对手Vivint的冲击,使公司的信心和业绩受损。


通过这个例子说明,在做并购投资的时候合适的价格和条件只是一个开始, 更重要的是企业的价值观、人的思路是否对路,你任命的高管和对方的团队能不能对接融合为同一个目的努力。 文化和团队的整合是并购的必修课。




并购的三维度


并购是有三维的,我们把它分为长度、宽度和高度。



第一、以未来视野判断现在。未来应该至少是对5年之后的判断。但我也想跟他们说投资人给你们的价格不代表你的价值,不是你的效率提高了,也不是你的效率变得更强大了,给你这样一个金额来投你而已。我有的时候跟我的同伴说,我们在2013年投了很多项目,整体估值都比2011年便宜。 对未来的估值和发展判断反推现在的价值,而不是参考之前几轮的估值条件。


第二、跨界后的再分工。现在流行跨界混搭,之后的趋势可能是分工越来越细,越来越垂直化,越来越专业化。只有这样效率才能再提高、体验才会越来越好。 举个例子,有一家公司专注帮用户做笔记,采用高水平小编众包的方式,把现场大咖分享或游学内容做成笔记,然后加工编辑后第一时间发给微信端的付费会员。


第三、站在全球做好本土事业。将来的事业一定都是全球化的。全球的视野和经验有助于企业深耕本土市场,也为以后的扩展做好准备。 例如我们投资了一个垂直电商叫小鹿美美,专注母婴和女装市场,创始人曾在谷歌硅谷和彭博社纽约做工程管理和大数据分析师。回国后利用数据分析技术,根据用户消费口味和即时需求定制销售服装。现在基本做到了零库存和高毛利。 


孙刚,2001年从伦敦商学院硕士毕业后,在华尔街投资银行界任职近十年。期间帮助40多家中国企业做过重组并购、跨境投资以及海外上市。6年前转型做PE投资,管理过近百亿的私募股权投资基金。之后创立了高维资本,目前公司业务包括创业投资和并购基金等。

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